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RESPONSABILIDAD
Cómo no definir la responsabilidad puede hundir un gran estudio.
Levelling The Playing Field
The goal is to make you more equipped to deal with the challenges of the games industry, and myself obsolete.
Hace unos años me llamaron de un estudio indie de 10 personas en uno de los países que solía visitar con frecuencia para ayudarles a resolver un problema: habían hecho un gran juego, habían conseguido una cantidad de dinero inesperada para sus necesidades, incluso habían contratado a unas cuantas personas nuevas en todo. Sin embargo, a pesar de lo que podría parecer un comienzo muy exitoso de un estudio, ahora todo se estaba desmoronando.
Al igual que muchos estudios independientes, este equipo empezó su carrera como un grupo de estudiantes que trabajaban juntos en un proyecto de una game jam. El equipo trabajaba en armonía: sus objetivos estaban alineados, sus responsabilidades eran claras y el proyecto estaba bien definido. El juego acabó siendo un proyecto inteligente y con alma, y funcionó más allá de los sueños de los estudiantes. Tanto desde el punto de vista de la crítica como desde el económico, habían alcanzado el éxito, y parecía claro que a este jovial estudio de estudiantes-rastreros les esperaba un futuro brillante.
Decían que aún no era "una pelea", pero mientras les escuchaba tampoco me quedaba muy claro qué separaba la situación de ser una pelea.
Casi un año después, estaba sentado bajo el aire acondicionado en su otrora acogedora oficina, mientras las tensiones entre el equipo se disparaban. Había aparecido una grieta aparentemente irreconciliable entre tres facciones pequeñas, pero de igual tamaño que el otro armonioso equipo, mientras discutían sobre cuál debía ser el próximo juego. Decían que aún no era "una pelea", pero mientras les escuchaba tampoco me quedaba muy claro qué separaba la situación de ser una pelea.
Separé a cada una de las personas del equipo y mantuve una conversación con ellas para averiguar cuáles eran sus objetivos y preocupaciones. A pesar de la barrera del idioma, estaba claro que los objetivos de las tres facciones se habían desalineado: un grupo pretendía hacer una secuela directa de su juego de éxito, otro pretendía crear un proyecto muy diferente para demostrar su creatividad y versatilidad, y otro quería hacer crecer el estudio y aspirar a un listón de calidad de producción mucho más alto. Y lo que es más importante: que la confianza entre el equipo había disminuido considerablemente.
Había dos problemas inmediatos que resolver: el estancamiento era el obvio, pero la disminución de la confianza era mucho más crítica. Habían intentado resolver el estancamiento mediante todo tipo de sistemas de votación, pero cada ejercicio terminaba en una discusión y una vuelta al estancamiento. Cada vez que el equipo había pasado por este ciclo durante varios meses de estancamiento y discusiones, la confianza se había erosionado un poco más.
En última instancia, poco podía hacer para salvar al equipo en su totalidad. Cuando terminé, el equipo había acordado asignar a una persona responsabilidades de director creativo, a otra un puesto de director del estudio y a otra un puesto de productor. Cada uno de ellos había negociado el poder de utilizar un voto de desempate si una votación relativa a su nuevo puesto se atascaba durante un largo periodo de tiempo, y luego trabajó con el equipo para definir los límites, la responsabilidad y los procesos.
Ya había volado a mi siguiente destino cuando recibí un mensaje del nuevo director creativo. Habían discutido con el director del estudio y el productor, y habían tomado una decisión final sobre el siguiente proyecto en el que trabajar. Una persona abandonó el equipo en señal de protesta, y otra dejaría el estudio algo más tarde durante el desarrollo de ese siguiente proyecto, un proyecto que simplemente no le interesaba. El equipo creció un poco para compensar, y se ha mantenido estable desde entonces.
El siguiente proyecto no era ni de lejos tan grande como su juego original de la jam, pero mantuvo el estudio a flote y el equipo recuperó su sentido de la confianza. Tener responsabilidades y procesos claros ayudó a garantizar que la gente entendiera cómo se toman las decisiones, y un proceso predefinido y acordado hace que se sienta más justo cuando hay que resolver situaciones difíciles.
Me di cuenta de que en Vlambeer, el mayor poder invisible que teníamos era una clara delimitación de la responsabilidad y la rendición de cuentas, una creciente confianza en la capacidad de cada uno y unos procesos de resolución de conflictos definidos antes del conflicto. Esto ocurrió de forma natural al fundar el estudio, ya que teníamos claro cuáles eran nuestras competencias: mi cofundador tenía el único poder de veto sobre el diseño, y yo sobre el marketing y el negocio.
Puede ser fácil olvidarlo cuando eres una empresa independiente que lucha por hacer juegos y mantenerse a flote, pero la mayoría de los problemas realmente difíciles en los estudios de juegos no son problemas técnicos o de diseño, ni siquiera problemas financieros, sino problemas de personas: cuestiones de motivación, propiedad, responsabilidad, comunicación, alineación, límites y confianza, así que asegúrate de diseñar la estructura humana de tu estudio con el mismo nivel de cuidado con el que diseñarías el juego de tus sueños.
Accionables
1. Evalúa los procesos de tu equipo o estudio: ¿hay algún proceso de toma de decisiones que pueda acabar en empate? ¿Existe un acuerdo sobre cómo resolver tal situación? Puede ser útil imaginar conflictos profesionales que no existen -los peores escenarios- entre equipos o disciplinas.
2. Si tu equipo es más grande que unas pocas personas, busca ejercicios como un gráfico RACI, que técnicamente es una exageración para equipos pequeños, pero que puede ser un ejercicio útil a medida que tu equipo crece si no puedes conseguir que la conversación se desarrolle de otra manera. He realizado gráficos RACI (o variaciones de los mismos) con equipos de tan solo cuatro personas. Visualizar esto puede ayudarte a ver qué funciones pueden estar sobrecargadas, infrautilizadas o con una carga injusta.
3. Si no lo ha hecho, codifique estas responsabilidades y procesos de forma que le permitan remitirse sin ambigüedades cuando surja la necesidad. Si no es así, siéntese con todo su equipo de toma de decisiones y empiece a codificar quién decide qué, cómo y cuándo, mientras todos siguen cayendo bien: cuando surja un conflicto, cualquier intento de crear procesos de resolución de conflictos se filtrará a través de la lente de ese conflicto existente: muy pocas personas estarán de acuerdo con una norma que les haga perder el conflicto actual, incluso si es claramente la opción correcta. No hay una forma correcta de hacer esto: ya sea escribiendo un documento, consagrándolo en el contrato de fundación (tienes un contrato de fundación, ¿verdad?), o haciendo una matriz o un diagrama de flujo extravagante, lo que sea que funcione para tu equipo es lo mejor.
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